REVISTA MENTES Y PROYECTOS

En la era de la computación en la nube, quizás muchos Gerentes de Proyectos nos hemos visto relacionados con el concepto de FinOps (Finance Operations), ya que este se ha convertido en un conjunto de buenas prácticas bastante útil para vincular el control financiero en la aceleración de la adopción de tecnologías cloud. Siendo FinOps un marco operativo y sobre todo cultural, reúne a equipos multidisciplinarios como finanzas, operaciones, tecnología y negocio para gestionar de forma colaborativa los gastos de tecnología en cloud maximizando así el valor organizacional. Dicho de otro modo, su objetivo no es únicamente reducir costos, sino optimizar y aplicar el uso eficiente de recursos de tecnologías, cultivando y promoviendo la innovación mientras se mantiene la responsabilidad financiera. En una mirada profunda, vemos una alta sincronía con la gerencia de proyectos de tecnología, que busca mantener el equilibrio entre alcance, tiempo y costo, siendo este último el foco de FinOps.

Los principios de FinOps se basan en la colaboración entre áreas, visibilidad de datos en tiempo real y optimización continua, elementos que encajan muy bien con las prácticas en gestión de proyectos. Un proyecto que incorpora FinOps promueve la comunicación abierta entre las diferentes áreas de la compañía, provee métricas actualizadas de gasto para tomar decisiones informadas, y explora de manera continua oportunidades de optimización en costos. Como vemos, este tipo de prácticas complementan la gerencia de proyectos tradicional y ágil, al añadir una capa de control financiero dinámico sobre el presupuesto de un proyecto.

Figura 1. Ciclo de vida FinOps
Fuente: “Que es FinOps?” LinkedIn Manuel Vidal

RELACIÓN ENTRE FINOPS Y LAS PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Existen diferentes áreas donde la práctica de FinOps y la disciplina de gestión de proyectos de tecnología se fortalecen entre sí:

• Gestión de costos del proyecto: FinOps aporta herramientas y procesos para el control de costos en la nube (monitoreo específico de gastos, alertas presupuestales, etiquetado de recursos por proyecto). Estas prácticas podrían integrarse al Plan de Gestión de Costos de un proyecto, proporcionando una capa adicional y control que apoya al Gerente de Proyecto a mantener el presupuesto bajo control en tiempo real.

• Gobernanza financiera: FinOps establece lineamientos gobernar el gasto (como flujos de aprobación para desplegar recursos al superar un tope, límites de costos por ambiente o instancias, entre otros). Esto mitiga que durante la ejecución del proyecto se presenten gastos fuera de los objetivos financieros.

• Indicadores de rendimiento y valor: FinOps y Gerencia de Proyectos enfatizan en la importancia de las métricas para evaluar el éxito. FinOps administra KPIs detallados y unitarios que complementan los indicadores de proyecto tradicionales. En otras palabras, un proyecto de implementación cloud puede medirse no sólo en términos de la entrega en tiempo y presupuesto objetivo, sino también en la mejora del costo unitario por servicio entregado.

• Gestión de riesgos: En la planificación de proyectos de TI, los sobrecostos son un riesgo constante. FinOps actúa como un mitigador de riesgos financieros para proyectos en la nube al establecer alertas tempranas (como la identificación de patrones inusuales de gasto) y promover prácticas de prevención del desperdicio. Esta herramienta se alinea con los procesos de monitoreo y control de un proyecto, reduciendo la probabilidad e impacto en riesgos asociados a costos inesperados.

• Adaptabilidad y metodologías ágiles: La cultura FinOps promueve la agilidad en la planificación financiera al operar bajo presupuestos iterativos, revisiones frecuentes y mejora continua basada en la eficiencia. Esto encaja con los enfoques ágiles de gestión de proyectos. Una mentalidad FinOps impulsa a que en cada sprint o fase, se revise tanto el progreso funcional, como el perfil de gasto, adaptando rápidamente las prioridades. De esta forma, se introduce un ciclo de retroalimentación adicional en la mejora continua del proyecto.

¿POR QUÉ LOS GERENTES DE PROYECTO DEBERÍAN CONOCER FINOPS?

Considerando la tendencia en proyectos de tecnologías cloud, el conocimiento de FinOps se convierte en un recurso importante para los líderes de proyectos de TI:

• Proyectos en la nube requiere mantener costos bajo control: Gerentes de Proyecto que comprendan la práctica FinOps, podrán lograr que el gasto cloud de su proyecto esté optimizado y alineado al valor entregado.

• Mejora la comunicación con directivos: FinOps traduce las operaciones técnicas en impacto financiero, un idioma que los altos ejecutivos manejan con mayo familiaridad. Un Gerente de Proyectos con conocimiento en FinOps puede elaborar y presentar informes con mayor claridad, comunicando la relación entre las decisiones técnicas, con la estrategia financiera y organizacional.

• Habilidad demandada y valor profesional: La adopción acelerada de FinOps presenta nuevos roles y responsabilidades, y en la práctica se espera que los diversos actores colaboren activamente con esta disciplina, especialmente los gerentes de proyecto. Adquirir habilidades de FinOps aporta una característica destacada en el perfil profesional del Gerente de Proyectos.

• Maximizar el valor del proyecto: La gestión de proyectos busca entregar valor a las organizaciones y clientes, FinOps empatiza con esa ideología, según finops.org: “no se trata solo de ahorrar dinero, sino de obtener el mayor valor del cloud”. Un Gerente de Proyectos que haga uso de la práctica FinOps se enfocará no en recortar gastos de manera aleatoria, sino en gastar inteligente y estratégicamente.

En conclusión, y como Gerente de Proyectos de servicios de tecnología que incorpora actualmente la práctica FinOps, considero que para los gerentes y gestores de proyectos, conocer y aplicar FinOps no es sólo un atributo positivo, sino cada vez más necesario, pues permite desplegar proyectos cloud de alto impacto en tiempo, forma y costo, así como asesorar y manejar un lenguaje más profundo del negocio e integrarse a una cultura de responsabilidad financiera compartida. En un momento del tiempo donde las soluciones cloud se están convirtiendo en pilares estratégicos para las compañías, FinOps se convierte en un aliado necesario del Gerente de Proyectos para asegurar que cada inversión en la nube produzca el máximo beneficio para la organización.

Referencias:

• https://www.doit.com/es/blog/9-buenas-practicas-finops-para-optimizar-y-reducir-los-costes-de-la-nube/#:~:text=A%20medida%20que%20se%20acelera,innovaci%C3%B3n%20manteniendo%20la%20responsabilidad%20financiera
• https://www.finops.org/introduction/what-is-finops/#:~:text=,between%20business%20and%20engineering%20teams
• https://www.deloitte.com/us/en/insights/industry/technology/technology-media-and-telecom-predictions/2025/tmt-predictions-finops-tools-help-lower-cloud-spending.html#:~:text=In%20general%2C%20companies%20are%20not,108
• https://www.cognizant.com/us/en/case-studies/optimizing-banking-cloud-costs#:~:text=%3Cp%3E%3Cspan%20class%3D%22text,p

En la gestión de proyectos existen múltiples retos a lo largo del camino: mantener el presupuesto, prevenir riesgos, lograr que los equipos fluyan y cumplan sus tareas en los plazos establecidos, buscar soluciones y ser flexibles en proyectos de alta complejidad, entre otros. Sin embargo, el que más puede causar frustración es el proceso de adopción de cambios en entornos tradicionalistas.
En muchas organizaciones (empresas familiares, instituciones públicas, gremios profesionales, comunidades académicas, etc.) persisten estructuras profundamente arraigadas: procesos definidos “de siempre”, jerarquías rígidas y un discurso predominante que repite “así funciona y así seguirá siendo”. Cuando se propone la implementación de una nueva plataforma, aplicación móvil o sistema de automatización, con frecuencia surgen voces que frenan el avance:
“Eso no servirá.” “Todos operamos así desde hace décadas.” “Si cambiamos, todo se desbarata.”
Esa resistencia adquiere aún mayor intensidad cuando los encargados de tomar decisiones tienen una trayectoria extensa y un sesgo natural a valorar únicamente lo que conocen, subestimando los beneficios de la innovación. Detrás de esa postura suelen encontrarse varios factores: el confort con lo conocido, el costo de aprender algo nuevo, la visión de la tecnología como una moda pasajera, la falta de voluntad para evaluar objetivamente los beneficios a mediano y largo plazo, y la percepción de amenaza a la posición o la identidad laboral (“Si la máquina hace mi trabajo, ¿quién me necesitará a mí?”), entre otros.
Sin embargo, es importante reconocer que esta resistencia tiene su factura a largo plazo. Sus consecuencias pueden ser muy costosas para la organización:
• Pérdida de competitividad, al ver cómo la competencia adopta procesos más ágiles y eficientes.
• Dificultades para atraer y retener talento, ya que las nuevas generaciones valoran trabajar en entornos digitales.
• Aumento de errores y duplicidad de esfuerzos, derivados de procesos manuales o planillas aisladas.
• Costos ocultos y derroche de recursos, por mantener sistemas anticuados, hardware obsoleto y consumibles como papel o fotocopias.
Por estas razones, conocer al cliente interno que utilizará la herramienta es fundamental desde el inicio del proyecto. Asimismo, es imprescindible diseñar una estrategia de adopción del cambio acorde al impacto esperado. A grandes rasgos, esta estrategia debe incluir:
1. Diagnóstico y mapeo de barreras Realizar entrevistas, encuestas internas y evaluación de procesos clave para identificar temores específicos (por ejemplo, pérdida de estatus o aumento de carga de trabajo durante la curva de aprendizaje) y detectar ineficiencias concretas en los flujos actuales.
2. Impulso del liderazgo de “champions” internos Identificar a personas que confíen en la tecnología y puedan fungir como embajadores del cambio. Capacitar a estos usuarios “pilotos” de manera especializada y reconocer públicamente su iniciativa para motivar a otros.
3. Implementación de un piloto de alcance limitado Escoger un equipo pequeño o una sucursal de prueba. De este modo, los problemas que surjan se controlan y resuelven antes de escalar la herramienta a toda la organización.
4. Mostrar resultados tangibles y celebrar “victorias tempranas” Comparar métricas antes y después de la adopción (por ejemplo, tiempo de generación de reportes o reducción de errores en inventario). Comunicar públicamente los beneficios logrados para generar curiosidad y aceptación en otros equipos.
5. Retroalimentación constante y ajustes iterativos Recabar opiniones mediante encuestas o reuniones periódicas de mejora continua. Priorizar las sugerencias de los usuarios y adaptar la herramienta a la realidad del equipo.
6. Alineación de incentivos y modalidades de evaluación Incluir en los indicadores de desempeño el uso de la nueva plataforma. Por ejemplo, medir la precisión de los registros o la rapidez en la atención al cliente a través del sistema. Otorgar reconocimientos o bonificaciones a quienes cumplan metas vinculadas a la adopción.
Adoptar nuevas herramientas tecnológicas en entornos tradicionalistas (donde abundan voces escépticas y la costumbre pesa más que la lógica) no es tarea sencilla. Sin embargo, el mundo real no espera: los clientes demandan rapidez, trazabilidad y una experiencia omnicanal. Además, la competencia (tanto empresas del mismo sector como nuevos competidores digitales) ya inició su migración a plataformas más eficientes. Y los empleados más jóvenes perciben cada demora tecnológica como un síntoma de atraso.
Para quienes toman decisiones, el mayor desafío radica en derribar mitos: la idea de que “así ha funcionado siempre” deja de ser ventaja cuando los procesos caros, lentos o propensos a error se vuelven la norma. La clave está en planificar la adopción con empatía: diagnosticar necesidades concretas, involucrar a los líderes de opinión interna, capacitar de forma práctica, celebrar victorias tempranas y adaptar la herramienta a la rutina diaria de cada equipo.

El gran reto de la IA y la gestión del cambio
En este escenario de transformación, la llegada de la inteligencia artificial (IA) representa el salto más ambicioso y, al mismo tiempo, el desafío más complejo. La IA no solo automatiza tareas administrativas o de análisis de datos: propone decisiones predictivas, aprendizaje continuo y la posibilidad de redefinir por completo roles y procesos. Eso genera dos grandes preocupaciones: la necesidad de reentrenar a la fuerza laboral para convivir con algoritmos que “aprenden” de forma autónoma y el manejo ético de datos sensibles. Para gestionar ese cambio, es crucial ir más allá de la simple capacitación técnica. Resulta imprescindible crear marcos de gobernanza y transparencia que expliquen en cada paso cómo funcionan los modelos, qué datos utilizan y con qué propósito. Solo así será posible generar confianza y fomentar un aprendizaje colaborativo en todos los niveles de la organización. Implementar IA exige un enfoque de gestión del cambio aún más ágil y participativo: incorporar ciclos iterativos de prueba y error, priorizar la trazabilidad de decisiones algorítmicas y mantener siempre el factor humano en el centro. La adversidad frente a la IA (que combina temor a la automatización con desconocimiento de sus implicaciones) deja de ser freno cuando se convierte en una oportunidad para elevar las capacidades del equipo, impulsar innovación continua y construir un futuro donde tecnología y personas colaboren en armonía.

El Escenario: Un Desafío Técnico Extraordinario

Como residente de obra en un proyecto de modernización eléctrica, enfrentamos una de las maniobras más complejas: conectar dos comunidades (Fresnopolis y Cabiltopia) separadas por un abismo de 1,800 metros entre montañas escarpadas. Tras meses de planificación meticulosa, llegó el momento crítico: tender una línea de media tensión que cruzaría el valle utilizando tecnología de drones para la línea guía inicial.

En el papel, todo estaba perfecto. En la realidad, fue una lección de humildad.

La Crisis: Cuando Todo Sale Mal

Día 1: El dron, nuestro AS tecnológico, falló ante vientos traicioneros. Perdimos control a 1,200 metros de altura, se estrelló en una plantación de cacao, y quedó completamente destruido. Activamos el Plan B: tendido manual por técnicos descendiendo las laderas. Cuando finalmente logramos tender el cable y comenzamos a tensarlo, un chasquido metálico resonó en el valle. El cable se había roto.

Día 2: Clima adverso. Lluvias torrenciales nos obligaron a suspender operaciones.

Día 3: Finalmente completamos la interconexión, pero el daño ya estaba hecho.

El Impacto Humano: La Llamada que No Olvidaré

Durante esos tres días, 800 habitantes quedaron sin electricidad. La llamada que más me marcó fue la de un anciano con la voz quebrada: "Ingeniero, yo vivo de un negocito de helados y una tiendita. Los helados se me derritieron todos. La carne se está descongelando... ya no sé qué hacer..."

Ese momento me enseñó que detrás de cada proyecto hay personas reales, con necesidades reales e impactos económicos directos.

Análisis desde el Enfoque PMI: Lecciones Duramente Aprendidas

Gestión de Riesgos: Donde Fallamos

1. Identificación Insuficiente: Subestimamos riesgos críticos como:
   
   

• Fallo del dron bajo condiciones específicas de viento y altitud

• Dificultad de recuperación en terreno montañoso

• Impacto socio-económico en comunidades vulnerables

2. Análisis Cualitativo Deficiente: No calificamos adecuadamente el impacto de una interrupción prolongada en población sin alternativas.
   
   

3. Respuestas Reactivas vs. Proactivas: Carecíamos de drones de respaldo probados y planes específicos de recuperación para ese terreno.
   
   

Gestión de Comunicaciones: El Vacío Informativo

La ausencia de un Plan de Comunicaciones de Crisis robusto generó:

• Presión descontrolada de autoridades locales

• Amenazas de protestas ciudadanas

• Deterioro de la imagen del cliente

• Angustia innecesaria en la población afectada

Lo que faltó:

• Protocolo claro de comunicación externa

• Portavoz oficial designado

• Canales establecidos con autoridades locales

• Estrategia proactiva de información a la comunidad

Las Lecciones que Transformaron mi Práctica

1. La Gestión de Riesgos debe ser específica al contexto: Los planes genéricos no funcionan en entornos complejos. Cada proyecto requiere análisis adaptado a su geografía, tecnología y stakeholders.
   
   

2. Un Plan de Comunicaciones no es estático: Debe ser una herramienta viva, actualizable, con protocolos específicos para crisis.
   
   

3. La dimensión humana es prioritaria: Evaluar el impacto socio-económico directo debe influir en la criticidad asignada a los riesgos.
   
   

4. La contingencia debe considerar el terreno: Los planes de respaldo deben adaptarse a las condiciones específicas del sitio, no ser genéricos.
   
   

Reflexión Final

Como dice Kierkegaard: "La vida solo puede entenderse hacia atrás, pero debe vivirse hacia delante." Esta experiencia, aunque dolorosa, se convirtió en sabiduría práctica que ningún manual universitario puede enseñar.

Hoy, años después, esos tres días de oscuridad iluminaron mi comprensión sobre la importancia de una gestión de proyectos integral, donde la técnica y lo humano convergen en cada decisión.